Sitowisen toimialajohtaja Tuomo Nerg pohtii blogissaan rakentamisen kehityskaarta ja tuottavuuden parantamista.
Rakentamisen tuottavuusloikasta on puhuttu pitkään ja sen osalta on tehty laajasti tutkimuksia ja kehitysprojekteja. Alan tuottavuuden parantamiseksi on tuotu esiin erilaisia hankintamalleja ja urakkamuotoja, joissa keskiössä on tavanomaisesti hankkeen eri sidosryhmien yhteistyön parantaminen jakamalla vastuuta hankkeen laadullisesta ja taloudellisesta tuloksesta. Rakennustuotannon puolella kehitys on kohdistunut erityisesti tuotannon virtauksen parantamiseen tuotantoteollisuuden malleilla tuomalla Lean-filosofian oppeja ja työkaluja.
Erityisesti viime aikoina on näkynyt keskeisinä työkaluina ajantasaisen tilannekuvan muodostaminen ja tahtituotannon hyödyntäminen. Suunnittelun tuottavuutta on pyritty lisäämään suunnittelun ohjauksen kautta suunnittelupakettien tarvepohjaisella aikataulutuksella ja suunnittelun tuotantoprosesseja kehittämällä. Suunnittelun ohjauksessa on noussut viime aikoina esiin teemana ketterän kehityksen hyödyntäminen ja tuotantomielessä suunnittelussa otetaan askelia kohden algoritmipohjaista ja parametrista suunnittelua, mikä osaltaan varmasti lisää suunnittelun tuottavuutta tulevaisuudessa muuttaen samassa suunnitteluntyön tekemisen tapaa sekä suunnittelijan roolia ja osaamistarpeita.
Rakentamisen tuottavuuden merkitystä kansantaloudelle ei voi olla korostamatta.
Rakennusalan osuus Suomen kokonaistyöllisyydestä on 18 % ja alan riittävä tuottavuus on elinehto sen toiminnalle, ja toki myös jokaisen alalla työllistyvän lompakolle.
Siirryttäessä henkilökohtaisesta lompakosta ja varallisuudesta laajempaan kuvaan, muodostaa rakennusten ja rakennelmien osuus 60 % kansallisvarallisuudesta. Miten hyvin pidämme huolta näistä molemmista, on siis erittäin merkitsevää jokaisen tulevaisuudelle.
Yksi erikoinen luonteenpiirre rakennusalalle on se, että se ei ole kyennyt muodostamaan yhtä tiiviitä toimittaja- ja verkostosuhteita kuin valmistava teollisuus, vaikka yleisesti ottaen ala on erittäin verkostoitunut ja sen ydintoiminta edellyttää yhteistyötä sidosryhmien kesken. Toinen erikoisuus on se, että alan kannattavuus on heikentynyt ja työn tuottavuus ei ole kehittynyt viimeisen noin 20 vuoden aikana. Alan erikoisuudet ja toisaalta myös lähtökohdat tuottavuuden parantamiseen eivät siis ole mairittelevat, mutta toisaalta pienikin parannus tuottavuuteen on askel oikeaan suuntaan.
On yleisesti todettu, että rakentamisella on merkittävästi valmistavasta teollisuudesta poikkeavia erityispiirteitä.
Näistä yhtenä pidetään sitä, että rakentaminen on hanketasolla kertaluonteista ja rakentamiseen osallistuvien ydinsidosryhmien osapuolet vaihtuvat hankekohtaisesti. Tyypillisesti keskeisimpinä rakentamiseen osallistuvina sidosryhminä voidaan pitää rakennuttajaa tai omistajaa, urakoitsijaa, suunnittelijaa ja konsultteja, käyttäjää ja viranomaisia. Sidosryhmien keskinäiseen dynamiikkaan vaikuttaa niiden keskeiset sidokset, jotka ovat pääsääntöisesti joko sopimusperusteista tai lainsäädännön velvoitteisiin perustuvia. Kuten aiemmin mainitsinkin, on ydinsidosryhmien yhteistoimintaa pyritty vahvistamaan uudemmilla hankintamalleilla ja urakkamuodoilla, mikä on parantanut usein koettua yhteistoiminnan laatua. Toki näkemyksiä voi olla myös toiseen suuntaan.
Toisena erityispiirteenä voidaan myös ajatella, että rakennushankkeeseen muodostuva organisaatio omaa myös Pk-yritysten luonteenpiirteitä verkostomaisen toiminnan, rajallisten taloudellisten panosten, lyhyen aikavälin tavoitteen asetannan ja sidosryhmien osapuolten toisistaan poikkeavien tavoitteiden ja arvojen myötä. Listaa voi myös jatkaa rajallisten resurssien, reaktiivisen toimintatavan ja puuttuvan mission ja vision osalta.
Keskeinen vastaus toimittaja- ja verkostosuhteiden luomisen haasteeseen voi löytyä rakennushankkeen suorittavan verkoston rakenteellisesta heikkoudesta, joka johtuu loppukädessä yhteisen tavoiteasetannan ja strategian puuttumisesta. On myös todettava, että harvemmin rakennushankeen suoritusta käsitellään verkostomaisena rakenteena. Useimmiten roolit jakaantuvat sopimusperusteisesti ajatellen tilaaja ja toimittaja -rooleihin. Edellisessä nouseekin esiin yleinen harhakäsitys rakentamiseen liittyen, joka tulisi oikaista – rakennushankkeen suorittaa toisiinsa liittyvä verkosto, ei yksi tai useampi toimija yksin.
Palaan vielä hieman rakentamisen tuottavuuteen. Seuraamme pääsääntöisesti rakentamisen tuottavuutta omasta näkökulmastamme ja oman liiketoiminnan kautta. Tulisiko rakentamisen tuottavuutta kuitenkin tarkastella läpi koko verkoston yhteisten menestystekijöiden kautta? Sanoisin, että kyllä, koska muutoin katsomme aihetta liian kapeasti vain oman toiminnan kautta, joka ei riittävä tarkastelun ulottuvuus koko rakennushankkeen menestyksen ja tuottavuuden mittariksi. Rakennushankkeen tuottavuutta voidaan siis lisätä vain verkostolle yhteisten projektikohtaisten menestystekijöiden onnistumisella ja onnistumisen seuranta on mahdollista vain mittaamalla koko verkoston suorituskykyä yhtenä kokonaisuutena.
Verkoston suorituskyvyn mittaaminen edellyttää yhteisen mittausjärjestelmän määrittämisen, johon valitaan mittareiksi projektin onnistumisen kannalta oleelliset tekijät. Huomioitavaa on myös, että mittarit muodostavat tasapainoisen mittariston, joka mittaa useita eri mittausulottuvuuksia tasapainotetusti. Valittavilla mitattavilla tekijöillä tulee olla joko välillinen tai suora vaikutus verkostossa toimivien sidosryhmän jäsenten oman toiminnan suorituskykyyn. Yhteisen mittausjärjestämän käyttöönotto vaatii kaikkien osapuolten sitoutumisen siihen, mutta ei edellytä tiettyä urakkamuotoa. Harkittavaksi jää, tuleeko mittausjärjestelmän suorituskyky kytkeä projektin palkitsemiseen, mutta on toisaalta selvää, että verkoston suorituskyvyn noususta hyötyy jokainen verkoston jäsen.
Verkoston suorituskyvyn mittaaminen on yksi työkalu tuottavuuden parantamiseen muiden jo aiemmin esitettyjen joukossa.
Isompi ajatus sen takana on muistaa, kuinka tärkeätä on rakentaa hankkeeseen oikeanlainen avoimuuteen ja luottamukseen perustuva työskentelykulttuuri, joka mahdollistaa onnistumisen ja suorituskyvyn kasvun. Sama kulttuuri tulee pystyä ulottamaan mahdollisimman syvälle hankeorganisaatiossa aina työmaan lattiatasolle saakka.
Huolehditaan myös muiden osapuolten onnistumisesta kuin omasta, koska projektin onnistuminen edellyttää aina riittävää onnistumista kaikilla tasoilla verkoston toimitusketjua ja siitä syystä jokaisesta ketjun osasta tulee pitää omalta osaltaan huolta ja varmistaa niiden toiminta. Pidetään siis mielessä oma panoksemme rakennushankkeen työkulttuurin luomiseen, kun astumme mukaan uuteen tai käynnissä olevaan projektiin.